NB: hierbij de suggestie eerst GOCU voor innovatie te lezen, waarin de basisprincipes van GOCU uit de doeken worden gedaan.
De twee bovenstaande stappen zouden op deze site niet besproken hoeven te worden, want daar gaat het hier eigenlijk niet over. Gezien echter de actualiteit van bedrijven en instituuten in Nederland die een meer op innovatie gerichte koers willen gaan varen kan ik er niet onderuit.
Samenvattend:
- Van zekerheidszoeker naar perspectiefzoeker: opent mogelijkheden voor structuur en procesverbetering, hogere efficiency, dat soort dingen.
- Van perspectiefzoeker naar kansenzoeker opent de weg naar betere klantgerichte invulling van producten en diensten.
- In uiterste consequentie kan de kansenzoeker nieuwe markten openen en daarmee komt de weg naar substantiele innovatie behoorlijk dichterbij.
Goed. Hier gaat het dus om de stap om een organisatie rijp te maken voor baanbrekende innovaties. Het is hierbij noodzakelijk om een paar opmerkingen vooraf te maken:
- Een organisatie kan niet leven van puur ‘grenzenzoeker’ zijn. De risico’s zijn daarvoor te groot en de kans dat een innovatie echt doorbreekt en nieuwe markten en afzetgebieden doet ontstaan is klein. Veel kleiner dan het bereiken van een goede kansenzoeker-oriëntatie. Daar mag je rekenen op een 30% slaagkans en bij baanbrekende innovaties op zo’n 1-2%.
- Grenzenzoeker-gedrag is vaak ondermijnend voor een ‘normale’ organisatie. Men heeft andere mores, werkt op de raarste tijden, men stelt zich niet belangstellend of coöperatief op naar de andere delen van de organisatie, loopt – voor de buitenwereld – met het hoofd in de wolken (zo lijkt het).
- Het hoge risicoprofiel in combinatie met het gegeven dat het erop lijkt dat er niets uitgevoerd wordt, waarbij de resultaten ook nog eens flink op zich laten wachten, maakt dat de meer klassieke organisatiedelen er het hunne van denken en dat is niet productief voor de innovator, die eerder dan door een mislukt idee hierdoor zou kunnen afhaken.
- In tegenstelling tot de klassieke organisatie is een grenzenzoeker organisatie heel klein. Innovaties ontstaan vaak door individuen die, naarmate de innovatie vordert contact zoeken met anderen, liefst gelijkgestemden. En die kunnen ze niet echt vinden in de staande organisatie, daar is men druk met klanten bezig of met structurele innovaties.
- De meeste baanbrekende innovaties komen van mensen die tijdenlang heel gedreven met hun idee bezig zijn in een schuurtje, garage, zolderkamer, of op het werk, in de stille uurtjes. Eenlingen zijn het vaak, nergens anders op gericht dan op hun idee.
Als ik dit zo terug lees kan ik me goed voorstellen dat de lezer denkt: “daar moet ik vooral maar eens niet aan beginnen” En in veel situaties is het ook heel verstandig om er niet aan te beginnen.
Feitelijk is, daar kunnen we niet om heen, de organisatiegewijze structuur zoals we die kennen nauwelijks geschikt voor ‘droomdoener-innovatie’. Daarmee staan we voor twee opdrachten, a) hoe vind je innovatoren en b) op welke wijze kunnen zij optimaal functioneren.
Als alleen al de discussie rond deze twee vitale aspecten op gang komt en tot betere/effectievere stappen leidt, zelfs als het alleen tot een beter begrip van de aard van dit soort innovaties leidt, zie ik de bescheiden bijdrage van deze site al als lonend.
Voor zover management zich met innovaties van dit type zou willen inlaten, dan hier een paar gedachten.
Hieronder een lijstje, is niet compleet, maar het geeft wel een beeld:
- Het management dient een terughoudende, bestuurlijke stijl te hanteren. En dat is niet hetzelfde als ‘laat maar waaien’, juist niet. Het management stelt doelen, maar is zich er ten zeerste van bewust dat de innovator zelf wegen zal moeten vinden en zelf betekenis aan zijn ideeën moet geven. Iemand anders kan dat niet doen. Wel kan het management klankbord zijn, kan het management wijzen op aspecten die over het hoofd gezien zijn of lijken te zijn. Iemand die zich focust zoals een innovator doet heeft ongetwijfeld ook een flinke blinde vlek.
- Het bedrijf of liever: de bedrijven en instituten die (internationaal) samenwerken in en rond de innovator dienen een goed beeld te hebben van het terrein waarop de innovator actief is. Dit is nodig om, zodra de ideeën handen en voeten moeten krijgen, in de gezette lijn verder te werken en expertise (op wat voor terrein dan ook) toe te voegen.
- Laat de innovator in afzondering zijn werk doen. Liefst ergens buiten het conglomeraat. Houd wel goed contact en zorg voor een sfeer waarin alles ter tafel kan komen, ook onderwerpen als frustratie, omdat een idee alweer tegenslag heeft of niet is gelukt. Noodzakelijk is het niet, maar het zou handig zijn als de leiding van het bedrijf in kwestie een goed psychologisch inzicht paart aan een zekere ‘vaderlijkheid’. Dat laatste is misschien wel de belangrijkste bijdrage van management of bestuur.
- Het lastigst is misschien wel dit: budgettair moet er weinig ruimte zijn en tegelijk moet je de innovator zien te behouden. Dat is heel strijdig, want de innovator kan ergens anders, als hij/zij zich enigszins naar de mores van het bedrijf schikt, ongetwijfeld meer verdienen of kan over ruimere budgetten beschikken om een bestaand product te verbeteren bijvoorbeeld. Ruime fondsen en hoge salarissen zijn strijdig met de essentie van de innovator. Daar komt niks uit kan ik voorspellen. Het maakt, sorry- maar het is niet anders, innovatoren lui.
- Feitelijk is het werk van de innovator te vergelijken met een ‘no cure no pay’ situatie die je elders tegenkomt. En als de innovatie slaagt, dan ligt er vanzelfsprekend wel een substantiële beloning in het verschiet, bijvoorbeeld gebaseerd op verkochte aantallen, marge, marktaandeel ed.
Als een van de ideeën succes krijgt biedt dan ondersteuning om de organisatie eromheen op te tuigen. Vaak zal de innovator niet zelf de leiding willen hebben, het liefst gaat deze door met innoveren. En dat is ook hard nodig, want een succesvol idee krijgt binnen de kortste keren concurrentie van vergelijkbare ideeën, die als paddenstoelen uit de grond schieten. Het enige dat de innovator en een aantal gelijkdenkende – aanvullende – mensen om hem heen hier kan doen is: de meute voor zien te blijven! Dat betekent dat de druk, als de innovatie slaagt, bepaald niet van de ketel is. Die druk is wel anders van karakter, omdat men hier te maken krijgt met de markt, nieuwe concurrenten en een nieuwe dynamiek. De innovatie-organisatie krijgt daarmee het karakter van een kansenzoeker-organisatie, maar dan wel een heel sterk op innovatie gerichte kansenzoeker.
Carel van Heugten