GOCU is een letterwoord, gevormd uit de onderliggende belevingswerelden waarin een bedrijf zich kan bevinden. (G=Groei, O=Onbalans, C=Chaos, U=Uitdoven). Elk van deze vier ‘spelers’ is uitzonderlijk krachtig en zorgt voor een herkenbare ‘belevingswereld’, die bepalend is voor het denken en doen in de organisatie. In bedrijven in ‘Uitdoven’ wordt bijvoorbeeld wezenlijk anders gedacht en gehandeld dan in een bedrijf in ‘Onbalans’. Feitelijk zijn alle vier sterk verschillend ten opzichte van elkaar.
* Is mijn organisatie voldoende innovatief?
Zeker in een tijd waarin erg veel verandert, vaste waarden worden ingewisseld voor beweeglijke waarden, waarin de risico’s toenemen, zal dit een vraag zijn die binnen besturen en directies vaak gesteld wordt. Je zou eigenlijk een spiegel willen hebben waarin je het bedrijf of instituut vanuit het oogpunt van innovatie ‘door de ogen van een vreemde’ kunt bekijken.
Dat is precies wat GOCU beoogt. Een simpele vragenlijst, een heldere achterliggende visie en een actieplan dat als vanzelf uit het ‘spiegelbeeld’ is afgeleid. Allemaal op basis van die vragenlijst, de mogelijke aanpak is op dezelfde gronden reeds beschikbaar.
Natuurlijk kan ik deze vragenlijst hier integraal opnemen. Ik ben er gek genoeg voor. Toch doe ik dat niet, omdat het essentieel is om het achterliggende model ten diepste te begrijpen. Anders is het vergelijkbaar met het geven van een partituur zonder te weten of men notenschrift kan lezen. Leuk, al die zwarte puntjes en vlaggetjes, maar je hebt er niet zo veel aan.
Hier een korte uitleg van wat GOCU is. Gericht op innovatie, het kernthema van deze site.
GOCU is erop gericht het onderliggende innovatie-krachtenveld binnen een organisatorische eenheid zichtbaar te maken. Een krachtenveld dat bepalend is voor het al dan niet aanwezige innovatieve vermogen cq het al dan niet aanwezig zijn van de speelruimte die innovatie vereist. GOCU is generiek, dat wil zeggen dat het op elke organisatorisch verband kan worden toegepast. Dat kan een bedrijf of instituut zijn, maar ook een politieke partij of belangenorganisatie. Of het een grote of kleine organisatie betreft is niet zo belangrijk, het GOCU innovatie-krachtenveld speelt in principe overal. GOCU is ontwikkeld op basis van inzichten uit de niet-lineaire dynamica, de chaostheorie. Dat krachtenveld speelt een krachtige rol, het is dagelijks aanwezig in alles wat men doet en de mensen die in dat krachtenveld opereren weten niet anders. Daarom gebruik ik hier het begrip ‘belevingswereld’, men ziet wat men gewend is te zien. Niet noodzakelijk wat er werkelijk aan de hand is.
Praktijk. Inmiddels is deze methode diverse keren toegepast, binnen en buiten Nederland. De ervaring leert dat a) GOCU een helder beeld geeft van de actuele situatie en b) het te verwachten toekomstperspectief bij ongewijzigs beleid en c) dat niet iedereen daar blij mee is.
Goed, dat helder beeld is nog wel uit te leggen, en het te verwachten toekomstperspectief ook, anders zou je niks aan deze (of welke andere) methode hebben. Maar dat puntje b? Hoezo niet blij??
Hoezo niet blij? Tja.. Omdat GOCU laat zien dat 80 – 90% van de bedrijven in Nederland over te weinig innovatief vermogen beschikt, men zit te vast in ‘oude structuren’ en visies of men is te sterk gericht op ‘maakbaarheid’, regelen, plannen en organiseren langs vaste (management)beginselen. Prima voor solide productie, maar het heeft wel een prijs. Het innovatieve vermogen, dat vaak wel degelijk aanwezig is, wordt niet gezien en dus niet herkend en vanzelfsprekend niet benut. Volgens het principe: ‘wat je niet ziet is er ook niet en je kunt er dus ook niks mee’.
Weet dus waar je aan begint!
Goed, dat moest ik even kwijt, zeker als boodschappen niet altijd even welkom zijn is dit een plicht van de ontwikkelaar. GOCU is geen naar-de-mond-prater en dat is wennen zo is gebleken.
Genoeg hierover. Wat is GOCU en hoe kan het helpen het innovatieve vermogen te a) herkennen en b) te benutten?
Hieronder een diagram, waarbinnen een aantal bedrijfstakken naar ‘belevingswereld’ zijn gegroepeerd. NB: natuurlijk zijn er ook organisaties, zoals bouwers of adviesbureau’s die wel innovatief zijn. Maar dat zijn toch uitzonderingen, de meerderheid bevindt zich in een van de posities in de vier genoemde kwadranten.
Vaste Waarden (Uitdoven)
Uitdoven, (plaat UT) de belevingswereld waar de ‘zekerheidszoeker‘ de lakens uitdeelt. Dit kan een persoon of college zijn, maar het kan ook diep in de hele organisatie zitten, van hoog tot laag. Sterker, het zal meestal diep in de hele organisatie. Iedereen denkt en handelt dan vanuit een bepaald perspectief. Hier is dat ‘zekerheid voor alles‘. Het innovatieve vermogen is hier gering. Harde conclusie, maar het is niet anders. Innovatie heeft, welke vorm het ook heeft, altijd met ‘verandering’ en ‘vernieuwing’ te maken en deze beide ‘vrinden’ zijn in dit type organisatie niet erg welkom. Als je het zo leest is dit best begrijpelijk. Ik kan echter verzekeren dat het andere koek is als de ingevulde vragenlijst laat zien dat jouw organisatie van dit type is en waar je (stilletjes) had verwacht (of gehoopt?) dat je over voldoende innovatief vermogen beschikt.
Groei
Groei. De belevingswereld waarin de ‘perspectiefzoeker’ actief is. Deze belevingswereld kent wel verandering en beweging, maar deze wordt voornamelijk bepaald door de leiding. Dit is de wereld van de manager, van de planner, inderdaad, van de structuurbrenger in het algemeen. Van de niet-management-medewerkers wordt verwacht (al wordt het niet al te hard uitgesproken) dat ze de taken die ze opgedragen hebben gekregen, uitvoeren en liefst zo goed mogelijk. Niet zelden zijn er allerlei kwaliteitsverbetering-programma’s die tot doel hebben de medewerkers en daarmee de hele organisatie, tot excellentie te krijgen. Beter dan de concurrent. Allemaal tot je dienst, maar hoe zit het hier met innovatie? Die is feitelijk alleen gericht op stapsgewijs en planmatige verbetering van processen en producten. Niets meer (maar ook niets minder). Als je naar het schema kijkt, dan valt op dat de perspectiefzoeker, de manager dus, diametraal tegenover de grenzenzoeker (baanbrekende innovatie) staat. Dat is wat recent onderzoek op dit gebied laat zien, management is vaak een sta-in-de-weg bij innovatie. Die onderzoeken zijn van 2010, misschien 2009, het werd groot gebracht in managementbladen. GOCU is van ver voor die tijd: 2000, toen is het basisprincipe ontwikkeld.
Uitdoven en Groei
zijn bij uitstek de belevingswerelden waar structuurbrengers zich thuis voelen. In het ene geval (uitdoven) is de relatie naar innovatie nauwelijks aanwezig en bij Groei is men bij uitstek toegerust op proces en stapsgewijze productverbetering. Natuurlijk kunnen dit soort organisaties krachtig en succesvol zijn, maar daar gaat het hier niet om. Hier gaat het louter om de vraag of ze in staat zijn baanbrekend te innoveren.
Onbalans
Onbalans, de wereld van de kansenzoeker. Je hoeft maar een bedrijf waar dit krachtenveld dominant is binnen te komen en je ziet het meteen. Alles is erop gericht a) nieuwe klanten binnen te hengelen, b) bestaande klanten te behouden en c) het producten en dienstenpakket op de wensen van de klant aan te passen. Waar de leidinggevende structuren bij de eerdere twee werelden sterk dominant zijn, speelt dit hier een minder grote rol. De leiding wéét dat het om de klant gaat en wéét ook dat de medewerkers vanwege hun voortdurende relaties met de markt daarop goed zijn toegerust. Als men in dit type organisatie cursussen verzorgt, dan zijn deze vooral gericht op a) (beter) contact met je klant krijgen en b) letten op veranderingen in koop en wens-gedrag van de klant. Innovatie heeft in dit type bedrijven een behoorlijke plaats, zij het dan dat het hier om procesverbetering gericht op betere relaties met de klant gaat. Ook als het om productverbetering gaat is het ‘uit-het-oogpunt-van-de-klant perspectief leidend. Komt hier ook baanbrekende innovatie voor? Als ik kijk naar de praktijk: Zelden. Dat type innovatie is toch van een andere soort. Maar in principe staat dit type organisatie er niet afwijzend tegenover. Alleen komt het niet snel in de gedachten op, omdat men heel druk is met het bedienen van de (bestaande) markt. Dieperliggende of latente behoeften komen in die contacten vaak niet aan de orde.
Chaos
Chaos. De belevingswereld van de grenzenzoeker. Alleen al het woord ‘chaos’ roept bij veel managers en bestuurders een spontane weerzin op en toch is het niet anders: baanbrekende innovatie is per definitie chaotisch en onvoorspelbaar. De risico’s zijn groot, mislukking is veel waarschijnlijker dan succes en slagen. Je zou als normaal denkend mens zeggend dat je er alles aan zou moeten doen om uit dit kwadrant weg te blijven, maar…. als je daaruit wegblijft is de kans dat er een stevige, piketpaaltjes verzettende, innovatie plaatsvindt, gering. Dit type Innovatie, daar komt die tegenstelling weer om de hoek kijken, is nauwelijks te managen, althans als we de gebruikelijke betekenis van managen hanteren. Dit lijkt weggelegd voor de ‘witte raven’, zoals Steve Jobs van Apple. ik vraag me af of dit inderdaad zo is. Denk het niet, anders was ik ook niet aan deze site begonnen. Alleen is het dan wel nodig om de begrippen ‘management’ en ‘besturen’ flink te moderniseren. Om daar toch iets meer van te zeggen: dit type innovatie is lastig te managen maar goed te besturen. Hier komt een essentieel verschil tussen managen (het aansturen en bewaken van processen) en besturen (voorwaarden scheppen waarbinnen actie plaatsvindt) naar voren.
Inderdaad, hier zijn het de instanties die over bestuurlijke kwaliteiten beschikken in het voordeel.
Carel van Heugten