In de MT van 2 dec 2011 een artikel over Les McKeown, in het blad getypeerd als ‘de bedrijvenfluisteraar’. 
McKeown toont zich in het artikel iemand die kritisch naar zichzelf kijkt. ..zoals die twee bedrijven die onder zijn (Keown’s) bewind failliet gingen: “Je leert toch meer van wat er mis gaat dan van wat goed gaat. Het ene bedrijf was in een verdwijnende industrie, waar ik met mijn grote ego wel even dacht de boel te kunnen redden. Nou, dat is mij ook niet gelukt. In het andere bedrijf maakte ik een fout bij de samenstelling van het team, ze gingen er met mijn geld vandoor”
Kijk, dan heb je iemand waar je wat van kunt opsteken.
In datzelfde MT wordt het artikel afgesloten met ‘de 7 levensfasen van bedrijven”. McKeown heeft iets met het getal 7, zo heeft hij ook een boek “Predictable success”, waarin hij, hoe kan het anders, 7 stadia van succes benoemt.
De 7 levensfasen van bedrijven
- Begin van de strijd (Early struggle). Een fase die zich kenmerkt door een zoektocht naar voldoende middelen en klanten. Een spannende tijd, gaat de onderneming het redden? Gestart met veel ambitie
- Pret (fun). In de tweede fase lijkt alles vanzelf te gaan. In deze fase staan ook een aantal ‘big dogs’ op, medewerkers die zich tot het uiterste inspannen en veel verschil maken. De complexiteit neemt toe, er ontstaat structuur
- Wild water (White water). De organisatie wordt steeds complexer, de eerste tegenslagen komen en er ontstaan conflicten tussen de oprichters en medewerkers over uitvoering en strategie. Er is meer afstemming nodig tussen structuur, systemen, proces en mensen. Er ontstaat behoefte aan specialisatie
- Voorspelbaar succes (Predictable success). Alles kan en alles lukt. Er is zowel regie als flexibiliteit. De organisatie is creatief en durft zekere risico’s aan
Tredmolen (Treadmill). Het innovatieve vermogen verdwijnt, innovatieve mensen verlaten de organisatie en de risicomijders blijven. Vaak zitten die op belangrijke posities. De bureaucratie leid tot verstarring. Ziet men het tijdig in, dan kan men terugkeren naar fase 4- Grote sleur (Big rut). Focus is intern gericht, de realiteit van de buitenwereld met echte klanten verdwijnt naar de achtergrond. Producten raken uit de mode/gratie. Zelfdiagnose is niet -meer- mogelijk. Alleen zeer krachtig ingrijpen helpt hier
- Doodsgereutel (Death rattle). Stervensproces, de organisatie komt aan haar einde.
Er zijn een aantal opmerkelijke overeenkomsten met mijn GOCU methode, maar ook verschillen. Die geef ik hier, niet om McKeown te verbeteren maar om zijn verhaal aan te vullen.
Energiebalans
Feitelijk zijn alle fasen ‘tredmolens’, de heersende dynamiek is in elke fase zo krachtig dat je er automatisch in meegaat. Ook in de fase “Pret” is er een tredmolen actief, alleen ervaren we dat niet zo, alles gaat als vanzelf. Dat brengt me op een essentieel aspect, namelijk het gegeven dat de energie die je in een bepaalde fase moet investeren om de dingen goed te laten lopen steeds toeneemt. In de eerste 4 fasen, bij Gocu ‘Groei’ geheten, is de balans positief, je krijgt meer terug dan je er in stopt. Vanaf fase 5 (Gocu: Onbalans) wordt het zeulen en trekken, dan moet je er meer energie in stoppen dan je terugkrijgt. Het is dus zaak om die ‘energiebalans’ goed in het snotje te houden. De laatste fase ‘Doodsgereutel’ heet in Gocu ‘Uitdoven’. Wel een essentieel verschil: organisaties in ‘Uitdoven’ kunnen nog steeds financieel succesvol zijn, simpelweg als de klant die achterhaalde producten en normatieve bedrijfsstijl accepteert.
Positie van (grensverleggende) innovatie
Volgens McKeown verdwijnt innovatie in fase 5. Tredmolen. Persoonlijk denk ik dat dit eerder gebeurt. Na fase 2, en een klein stukje 3 verdwijnt in ieder geval de grensverleggende innovatie. Bedrijven als Apple onder leiding van Steve Jobs proberen een bedrijf, hoe groot het ook is, in die fase 2 en begin fase 3 te houden, dáár gebeurt het. In de rest van fase 3 en vooral 4 is het toch vooral ‘meer van hetzelfde’, procesverbetering, efficiencyverhoging, dat soort dingen. Dat is geen innovatie, dat is ‘business as usual’. Het is, McKeown doet daar wat luchtig over, buitengewoon moeilijk om vanuit ‘eind fase 3′ terug te keren naar fase 2, je moet roeien tegen de stroom in, de heersende bedrijfscultuur wordt steeds sterker gericht op ‘organiseren’ en de aandacht voor de klant zwakt aanmerkelijk af.
Voor een sterk innovatieve organisatie resteren eigenlijk alleen fase 1 en 2 en een klein stukje van fase 3. En dat geeft te denken.
Carel van Heugten